LA EMPRESA VIVIENTE - ESCENARIOS

Arie de Gaus


Capítulo 3
Herramientas para la prevención


Hablar de escenarios significa plantearse hipótesis y su posible impacto (no debe tratarse de situaciones que ya se estén dando porque en dicho caso estaríamos en presencia de un “dato” que nos obliga a comenzar a operar en el contexto, no de un escenario).
Los escenarios son futuros múltiples y posibles, plausibles; relatos alternativos de cómo puede evolucionar en el futuro el entorno general o global. No son predicciones sino relatos alternativos y retadores, creíbles y relevantes que nos permiten explorar hipótesis, utilizando la pregunta ¿qué pasaría si…?.
El objetivo de la construcción de escenarios no es acertar los acontecimientos futuros sino tratar de entender tendencias y fuerzas a gran escala que impulsan el futuro en diferentes direcciones.
Un conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos pueden mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y poder así evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma de decisiones, examinar las fuerzas a largo plazo que normalmente dejamos fuera del abanico de nuestras preocupaciones y que, en consecuencia, nos sorprenden sin estar preparados. Si identificamos cuáles de esas fuerzas son a la vez críticas y muy inciertas, podremos contemplar futuros alternativos que conllevan peligros ocultos u oportunidades no realizadas (problemas y oportunidades).
El número de relatos que podemos hacer del futuro es infinito; por lo tanto tenemos que escoger los que nos afecten, los que nos permitan decidir mejor.

El proceso de participación en la construcción de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de gestionar la
incertidumbre y el riesgo. Nos va a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el mañana, ampliando el ángulo de nuestra visión; también nos va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios.

Un escenario no es lo mismo que una previsión. La previsión es una herramienta útil siempre que estemos totalmente seguros de que el futuro será como el pasado y de que podemos tener cierto control sobre lo que ocurrirá. En cambio cuando hablamos de escenarios nos referimos a una situación donde nuestro poder de control sobre lo que ocurrirá es pequeño o inexistente, por ejemplo: cambios geopolíticos, sociales, avances tecnológicos, impactos medioambientales y reestructuraciones económicas.
Los escenarios deberían plantear hipótesis que afecten:
 La finalidad de la organización, es decir, sus posibilidades de seguir siendo efectiva a mediano y largo plazo frente a una pérdida total o parcial de la finalidad y/o pérdida de rentabilidad.
¿Qué pasaría si la empresa dejara de ser rentable?,…
 El contexto: por ejemplo, la inercia para adaptarse al nuevo contexto, la pérdida de posicionamiento.
¿Qué pasaría si se perdiera el posicionamiento?, ¿qué pasaría si nuestros proveedores no se adaptaran a los cambios de contexto y discontinuaran la provisión de bienes/servicios?, ¿qué pasaría si alguna catástrofe natural nos privara de abastecimiento de insumos?, ¿qué pasaría si nuevas reglas de mercado o legislación o cambios en la situación política nos impidieran gozar de los beneficios que favorecían nuestra gestión (por ejemplo: subsidios, protección arancelaria, tipo de cambio, cambio de gobierno etc.)?
 El Plan de Trabajo o Visión: cuando se plantean situaciones que podrían impactar en alguna de las “S”.
¿Qué pasaría si, por el cambio de contexto, la estrategia diseñada careciera de sentido?, ¿qué pasaría si fuera necesaria una importante inversión tecnológica y nuestros accionistas no lo interpretaran de este modo?, ¿qué pasaría si el cambio en la legislación afectara fuertemente nuestros procedimientos, modalidad de operación, de contratación y/o condiciones y medio ambiente de trabajo?, ¿qué pasaría si por cambios tecnológicos, las competencias de nuestro personal se volvieran obsoletas en el corto plazo?,…